یکی از دلایل ریشه‌ای که در شرکت‌ها و سازمان‌های بزرگ نوآوری به ندرت رخ می‌دهد ذات و طبیعت این سازمان هاست. مدیریت کردن یک نهاد بزرگ نیاز به تمرکز زیاد مدیران آن بر روی درست کار کردن همه جوانب و بخش‌های سازمان است. به خصوص بر روی بخش‌هایی که ارزش ایجاد می‌کنند مانند تولید محصولات و خدمات، فروش و خدمات مشتریان.
در واقع می‌توان گفت هر شرکتِ باسابقه و بزرگ، غرایز مدیریتی خودش را دارد. این غرایز که در شیوه ی مدیریت کسب و کار خود را نشان می‌دهند از تاریخ، سنت و فرهنگ نشات گرفته و موفقیت های قبلی نیز این غرایز را قوی تر می‌کنند. این موارد روی اینکه بر روی کدام افراد یا چه نوع ایده هایی سرمایه گذاری می‌کنند، چه موفقیت هایی مدنظر است و از آن مهمتر اینکه، چگونه یک فرد در آن شرکت بتوانند کسی را در شرکت پیدا کند تا روی ایده نوآورانه اش سرمایه‌گذاری کنند تاثیر می گذارد.
در طول سال‌ها برای نظارت بر عملکرد هر یک از این بخش‌ها، ابزارها، فرآیندها و دستورالعمل‌های دقیق ایجاد شده است. از سامانه های محاسبه بهای تمام شده، حسابداری و حقوق و دستمزد کارکنان گرفته تا محاسبه بازدهی سرمایه و یا سامانه های عظیم ERP که با بکارگیری و پیاده سازی آن ها می‌توان سازمانی ایجاد کرد که در هر لحظه بدانیم اوضاع از چه قرار است؛ کجاها از اهداف تعیین شده عقب هستند و کجاها خوب کار می‌کنند.
این چهارچوب ها و نظام هایی که به کار برده می‌شوند بدون لحاظ کردن تفاوت های طبیعی، بر یکدستی و هماهنگی اجباری پافشاری می‌کنند.
اما این خط کش هایی که برای ارزیابی و سنجش عملیات روزمره بکار گرفته می‌شود، درباره نوآوری، با توجه به اینکه ذاتا چارچوب پذیر نمی‌باشد و پر است از عدم قطعیت، چندان بکار نمی آیند. در نتیجه سازمان هایی که به دنبال نوآوری هستند اگرچه ممکن است همت مدیریتی، منابع و نیاز زیادی به آن حس کنند اما معمولا فرصت های مناسب نوآوری برای سرمایه گذاری را به دلیل اشتباه در ارزیابی از دست می‌دهند.
در اکثر این سازمان ها هر زمان یک فرد از بیرون یا درون سازمان ایده یا راه حلی نوآورانه را ارائه کند، معمولا از او درخواست می شود تا یک طرح تجاری یا Business Plan برای آن ارائه نماید.
به زعم درخواست کننده، طرح تجاری همه جوانب کار را در بر می‌گیرد و محاسبه سود و زیان و هزینه ها و درآمدها را نشان می‌دهد. اما غافل از اینکه تمامی اعداد یک طرح تجاری بر مبنای یک سری پیش فرض است که در زمان تهیه آن طرح، ممکن است صدق کنند. اما نوآوری که با ساختن آینده ای بهتر سر و کار دارد، و نمی توان آینده را پیش بینی کرد. چه بسا دیده ایم ایده هایی را که در زمان طرح شدن به نظر عالی می آمده اند که پس از مدتی اهمیت خود را از دست داده اند و یا برعکس، ایده‌های مشابهی که به ذهن خیلی‌ها می‌رسد اما چون در زمان حال بی ارزش به نظر می‌رسد کسی دنبالش را نمی‌گیرد اما پس از مدتی بسیار با ارزش می‌شوند و کسی که آن را پیگیری و به ثمر رسانده است مایه غبطه دیگران می‌شود.
بسیاری از ایده های نوآورانه ی جدید در ابتدا شبیه حدس و گمان هستند. طرح تجاریِ سنتی، این حدس و گمان ها را می‌گیرد و چنین وانمود می‌کند که دانش واقعی هستند. اما واقعیت این است که نوآوری فرایندی است که مراحل اشتباه و شکست های متعدد را در بر می‌گیرد. چنین فرآیندی را نمی‌توان پیشاپیش به شیوه ای دقیق طراحی کرد و هر فرآیندی که وانمود کند توان انجام این کار را دارد، شرکت را با خطر شکست مواجه می‌کند.
از طرف دیگر، در چنین شرایطی بعد از این که بر اساس یک طرح تجاری که خوب و پرسود به نظر آمده تصمیم سرمایه‌گذاری گرفته شد، اکثر تیم های نوآفرین طوری رفتار می‌کنند که انگار طرح تجاری آزمایش نشده شان حقیقت مطلق است. آن ها معمولا نیازی به این آزمایش و اعتبارسنجی پیش فرض هایی که بر آن اساس طرح تجاری را تهیه کرده اند نمی‌بینند، چرا که فکر می‌کنند چون فلان هیأت مدیره با سرمایه گذاری در این طرح موافقت کرده، پس طرح شان معتبر است. در حالی که هیچ مدل تجاری وحی منزل نیست و تنها زمانی معتبر است که در بازار توسط مشتریان واقعی آزمایش شوند.
اشکال دیگر در این باره در فرآیندهای درون سازمانی برای بررسی ایده‌ها و فرصت های نوآوری، رخ می دهد. معمولا در سازمان ها کمیته‌هایی با حضور کارشناسان از بخش های مختلف برای ارزیابی و تصمیم گیری در مورد سرمایه گذاری بر روی یک ایده یا محصول جدید شکل می‌گیرد. بسیاری از کمیته‌های سرمایه گذاریِ سازمانی، بر اساس ارقام پیش بینی مالی تصمیم می‌گیرند. این کمیته‌ها بسیار به وجود پیش بینی‌های بلند مدت مالی حساس هستند. آن ها با این کار این پیام را به مدیریت ارشد می‌فرستند که حواسشان به منافع شرکت هست و سعی نموده سودهای کلانی از سرمایه گذاری نصیب شرکت کنند. با این حال اگر به فرمول محاسبه ی بازگشت سرمایه نگاهی بیندازیم، متوجه اشکال این رویکرد برای ایده‌های جدید می‌شویم. برای محاسبه ی بازگشت سرمایه، به داده‌هایی درباره ی درآمد کلی حاصل از فروش محصول و هزینه های کلی تولید آن نیاز داریم. اما این داده ها در زمان ارائه ایده ها معمولا وجود ندارند و در حد حدس و گمان هستند. پاسخ صادقانه برای اینکه چه سرنوشتی در انتظار ایده ی محصول جدید، می‌باشد؟ چقدر می‌فروشد؟ چقدر هزینه می‌برد و … این است که بگویند نمی‌دانیم و اگر تحقیقات و پیش بینی هایی انجام شده است، در حد و اندازه همان پیش بینی ارائه شود.
اما اگر شرکت یا سازمان بزرگ چنین اعدادی را برای تصمیم درباره‌ی سرمایه‌گذاری بخواهد، استارتاپ‌ها و نوآوران برای از دست ندادن فرصت، مجبور به عددسازی می‌شوند. جلسات فرمالیته‌ی کمیته‌های سرمایه‌گذاری سازمانی هم نیز به نهادینه سازی این دروغ‌ها کمک می‌کند، چرا که از کارشناسان انتظار می‌رود طوری این ارقام را ارزیابی کنند که انگار واقعی‌اند.
به این دلیل است که باید حسابداری سنتی را در مواجه با مفهوم نوآوری کنار گذاشت و خط کش دیگری را بدست گرفت. خط کشی که سنجه‌های درستی برای ارزیابی موفقیت اقدامات نوآورانه به دست مدیران بدهد.
دیدگاهی بنویسید